El comunicador organizacional: ¿apagafuegos o gerente?

Amado Fuguet V.

Aunque es cierto que todavía muchas empresas dan un tratamiento reactivo –el rol de “apagafuegos”- a la función de Comunicaciones; hay una tendencia más madura que le asigna un carácter más estratégico.

En efecto, la gerencia de los procesos de comunicación en las organizaciones implica planificación.

Antonio Francés, en sus cátedras del IESA, solía decir que, como concepto, la definición de estrategia supone una dinámica cíclica. Pero diferenciaba el ciclo intuitivo del formal.

En el primero, aplicable en iniciativas personales, el ciclo es implícito y se desarrolla en cuatro fases: objetivos, estrategia, ejecución y evaluación, sin hacer hincapié en tiempos entre el inicio y cierre del proceso.

El ciclo estratégico formal, explícito y, por lo tanto, documentado, pasa por seis fases: objetivos, estrategia, planificación operativa, ejecución, seguimiento y control, y evaluación. Este último aspecto es crucial para determinar si los objetivos se cumplieron en calidad y tiempo. Y pudiera implicar el diagnóstico necesario para empezar de nuevo el ciclo.

Este tipo de proceso es el que se requiere precisamente para la gerencia de comunicación organizacional, que debe trabajar en dos ámbitos de objetivos: los temporales, generalmente de corto plazo y que se van ajustando ante la realidad del entorno, y los  permanentes, más asociados conceptos más asociados con visión, misión y valores.

Es obvio que existen situaciones que surgen en el camino y que requieren de acciones con poco tiempo para planificar. Pero también es cierto que, en la medida que exista un proceso estratégico bien definido, hay una mejor preparación para aplacar los incendios. Y habrá menos riesgo de que reaparezcan.

La comunicación interna es crucial en situaciones de crisis

La planificación para situaciones que impacten la operación, el control y la reputación de una empresa o institución; requiere que distintas instancias asuman preventivamente un rol comunicacional interno, determinante para evitar o mitigar el impacto de una crisis.

Amado Fuguet V.

Los procesos de planificación de crisis exigen una comunicación abierta, participativa, ya que no hay situaciones extremas que no impliquen el involucramiento de todas las áreas clave de las organizaciones. Especialmente, implican un rol activo de quienes las dirigen.

También requiere una atención especial la comunicación entre los integrantes de los equipos de crisis, de manera que cada quien –y entre todos-  conozca las responsabilidades que le corresponden en cada fase.

Los gerentes de cada unidad tienen ante sí una tarea ineludible con sus respectivos equipos, tanto grupal como individualmente, para manejar tanto los aspectos racionales como emocionales que se entrecruzan en una crisis. Y sobre todo para observar y escuchar lo que vaya manifestándose en cada etapa.

La Gerencia de Comunicaciones –o la unidad que se encargue de atender los procesos comunicacionales internos- es quien coordina toda la plataforma de medios y programas a través de los cuales se intercambiarán los mensajes con la organización. Y además hace seguimiento a las inquietudes e ideas que en ella se generen.

La alta gerencia, bien sea la Presidencia, la Vicepresidencia, la Gerencia General o el Líder del Comité de Crisis, asumen un rol de liderazgo en cada uno de los momentos: en la fase preventiva, en la precrisis, en la crisis y en la postcrisis. Y deben asegurarse responsablemente que no haya disonancia entre lo que se hace y lo que dice, para resguardar la credibilidad, un factor de gran utilidad en cualquier circunstancia organizacional.

Todas estas instancias cumplen, de esta forma, un rol comunicacional muy crítico a lo interno, que es lo que da bases sólidas a la gestión comunicacional externa, con la cual siempre debe existir tanto coordinación como coherencia.

La premisa, en todo caso, es que gerenciar las causas de la crisis para resolverlas es un requisito indispensable para que la gestión comunicacional -tanto interna como externa- salga bien parada.

Parte III de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.

Nuevas tendencias en periodismo de investigación

Amado Fuguet V.

La crisis económica y el debilitamiento del modelo de negocios basado en la imprenta, ha hecho que los medios de comunicación tradicionales hayan tenido que abrocharse el cinturón. Algunos se están reinventando para amoldarse a la era digital.

Pero en ese proceso, grandes medios del mundo han decidido recortar sus nóminas. Una de las áreas más afectadas ha sido el costoso departamento de investigación. La calidad de los contenidos, en consecuencia, registra daños.

Sin embargo, está surgiendo el periodismo de investigación independiente. Muchos de los afectados por la disminución de la inversión en este terreno por parte de los medios, han creado sus propias páginas web o blogs, en los cuales ejercen este tipo de periodismo.

Es una clara tendencia, según lo manifestó esta semana en Venamcham Mc Nelly Torres, Directora Asociada del Florida Center for Investigative Reporting.

Los reporteros de investigación independientes logran en algunos casos financiamiento de fundaciones que han creado empresas y ciudadanos interesados en que se haga seguimiento a las instituciones públicas y privadas.

Existen periodistas de renombre que también consiguen publicidad o patrocinio a sus páginas en Internet dedicadas a esta modalidad.

En otros casos, nutren de contenidos a los medios tradicionales, incluso a aquellos que ya no hacen investigación directamente. “Prefieren pagar por reportajes especiales a contratar plantillas propias”, dice Torres, quien ejerce este oficio por su cuenta.

Lo que sí está claro es que en la medida que se hace más compleja la sociedad, existe mayor necesidad de la investigación periodística.

 

Los cuatro estadios de una crisis organizacional

Amado Fuguet V.

Las organizaciones que incluyen en sus procesos de planificación la consideración de escenarios, identifican las situaciones que podrían representar un riesgo de crisis, y debaten las razones y las consecuencias que de ella podrían derivarse.

En ese caso, se establecen los grados de probabilidad y se anticipan las acciones estratégicas, operativas, legales y comunicacionales en las cuatro fases que conforman las crisis previstas.

La primera de ellas es la Preventiva, etapa en la cual la organización se organiza, planifica y actúa ante las señales, para evitar el desencadenamiento de la crisis, o al menos para mitigar su impacto. Si se actúa a tiempo y con tino, podría disminuir el grado de probabilidad de que la situación se presente. O podría aminorar los daños.

La segunda es la Precrisis, donde se presentan manifestaciones latentes que amenazan con desestabilizar el estado de confort o normalidad de la organización. Racionalmente puede observarse la inminencia de una crisis, situación ésta que enciende las alarmas e imponen un sentido de urgencia, que impulsa acciones tanto operativas como comunicacionales, nuevamente para hacer un último intento para que la crisis no estalle, o para preparar a todos los actores en función de lo ya inevitable.

La tercera fase es la Crisis propiamente dicha. Ella en sí misma puede tener varios niveles de gravedad. Puede ser pasajera, aunque aún así deja consecuencias que cambian la forma como venía operando la empresa o institución. Pero puede ser tan grave como que ocasione desde cambios de dueños y/o gerentes, pasando por reestructuraciones forzadas, hasta incluso la desaparición de la organización.

La cuarta fase es la Postcrisis, también con manifestaciones distintas, según haya sido el grado de gravedad y las consecuencias de la crisis. Esta etapa, muchas veces descuidada, es muy relevante, por lo que implica también un protocolo de actuación. Curar las heridas propias y ajenas es una responsabilidad de toda organización, pues las crisis dejan secuelas que hay que gerenciar operativamente, financieramente, legalmente y, por supuesto, comunicacionalmente.

Parte II de artículo publicado originalmente en Business Venezuela, edición 322 Sep-Oct 2011

Comunicaciones internas en tiempos turbulentos

Amado Fuguet V.

 Interesante intercambio tuvimos la semana pasada con los alumnos del Programa de Comunicación Organizacional Visión 390 de la Universidad Monteávila. ¿El tema? Las Comunicaciones Internas para la Gestión Humana en Tiempos de Turbulencias.

Los escenarios de confort pasaron a la historia. Los cambios y las crisis ya son rutina, y es en ese nuevo tablero donde hay que jugar.

Las tormentas son de distinto tipo: económica, política, social, regulatoria, tecnológica, mediática, ambiental y empresarial. El entorno es complejo y hostil para las organizaciones. Los huracanes se entrecruzan unos a otros. Nadie está a salvo. Eso impacta a los planes de las empresas, pero también las actitudes, el comportamiento y las decisiones de gerentes y trabajadores.

Además, las empresas tienen sus propias tormentas: conflictos de poder, carencia de planes, lenta ejecución, falta de seguimiento, cultura de silos, poco trabajo de equipo y altas temperaturas en el  clima laboral.

Las empresas que comprenden la necesidad de conducirse con menos riesgos en este contexto de incertidumbre, saben que uno de los  procesos que deben gerenciar profesionalmente es el de las comunicaciones internas.

Son indispensables para orientar a la gente, mantenerla al día y motivarla. Y, mucho más que antes, prestarle atención: observarla y escucharla. Eso requiere una participación activa de los líderes como comunicadores, con un apoyo de medios internos que potencien el intercambio de mensajes constructivos.

En épocas de turbulencia, hay que comunicarse con todos los actores claves de la organización. Y, en especial, con quienes hacen vida en ella.

Las crisis empresariales lo son antes de hacerse públicas

Amado Fuguet V.

Suele catalogarse una situación como crisis empresarial cuando los medios de comunicación destacan hechos que suponen una anormalidad relevante que afecta el funcionamiento, estatus o reputación de una organización.

Pero en realidad, el que se haga pública una circunstancia nada favorable para una empresa no es la crisis en sí misma. Puede ser más bien una manifestación de una crisis ya existente.

Sin embargo, el que la prensa, la televisión, la radio o los medios sociales se ocupen de un asunto que socave la reputación de una empresa, aunque no constituya la crisis propiamente,  podría ser un factor que podría agravarla si no se gestionan adecuadamente los procesos de comunicación corporativa.

La exposición mediática de una situación crítica empresarial puede evitarse o controlarse con mayor efectividad si los gerentes reconocen o anticipan sus síntomas. Para ello es necesario actuar primero sobre los procesos de comunicación internos y de relación con los actores –internos o externos- que pudieran estar involucrados en el desencadenamiento de una crisis.

Al fin y al cabo, una crisis empresarial ocurre cuando la gerencia y/o sus accionistas se sienten inseguros para controlar una situación de gran impacto.

También se presentan cuando tienen un alto riesgo de no poder mantener el funcionamiento normal de la empresa en un escenario determinado. O cuando otros actores con poder asumen una posición –aún cuando no sea pública- que atenta contra la estabilidad y futuro de la organización.

Y, por supuesto, estallan cuando algunas de estas causales o todas ellas entran al dominio y escrutinio público.

Parte I de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.