La metáfora “Vinotinto”

Amado Fuguet V.

La metáfora es una poderosa herramienta comunicacional. Permite transferir significados de algo conocido, fácilmente entendible, a una situación anhelada, desconocida o poco comprensible. Además de su connotación racional, una metáfora también puede evocar emociones. En tanto pueda combinar ambos efectos, será mucho más efectiva para transmitir una idea o un concepto.

La metáfora “Vinotinto” es el recurso del momento. La destacada actuación del equipo  en la Copa América es un hecho de gran trascendencia en el ámbito futbolístico. Aún sin haber llegado al encuentro por la primera posición, el equipo ha roto con la vieja creencia de que para Venezuela era imposible llegar a posiciones finalistas. Lo racional –la calidad de la estrategia, la táctica y el desempeño- y lo emocional-la pasión y el arrojo de los jugadores- lo han  hecho posible.

Además, este hecho ha producido otro: el interés común por una causa y, en consecuencia, el unánime apoyo por todos los venezolanos.

Es por ello que tiene fuerza metafórica. El principal uso ha sido en el terreno político-social. De alguna manera esta unión ha evocado lo que las encuestas dicen. Los venezolanos desean que prive el diálogo y la cooperación para que el país progrese y se resuelvan los problemas.

Pero también el acontecimiento “Vinotinto” es un gran relato que hay que contar en las organizaciones. Los empresarios y los gerentes requieren trasladar al ámbito de la fábrica, la tienda o la oficina, muchas de las lecciones de esta experiencia. Hacer equipo con sus trabajadores, comunicarse eficientemente con ellos y encontrar intereses comunes, es una tarea por hacer. Hay que buscar el gol sin jugar en posición adelantada.

El liderazgo de los seguidores

Amado Fuguet V.

 

La visión tradicional sobre el liderazgo suele ubicar al líder en el tope organizacional. Al fin y al cabo, es de esperar que quienes están al frente de una empresa o institución, son los llamados a llevar a ésta a una posición sobresaliente y exitosa.

Pero los seguidores también pueden ser líderes. No sólo sobre quienes les acompañan en posiciones por debajo de las que ocupan, sino sobre quienes son sus jefes.

Michael Useem, quien ha sido director del Centro de Liderazgo y Gerencia del Cambio en Wharton, Universidad de Pennsylvania, ha dicho que “si buscamos darle soporte a nuestros superiores, nuestra responsabilidad es proveerlo de información estratégica, asesoramiento oportuno y opciones reales”.

Aunque es cierto que los mandos medios tienen temor de ejercer ese rol, Useem recomienda fortaleza y perseverancia, porque es en estos niveles donde pueden apreciarse situaciones de riesgo y oportunidades no fácilmente detectables desde arriba.   Con ello los seguidores pueden contribuir a que el líder, a su vez, pueda ejercer con mayor tino su propio liderazgo.

Esta interacción representa un doble reto. Para los líderes de primer nivel, la escucha se convierte en su mejor herramienta de comunicación.  Para los seguidores, liderar hacia arriba exige una firme disposición a compartir información valiosa.

Otros investigadores de procesos de liderazgo han destacado que la interacción entre líderes y seguidores es crucial. Cuando no hay interrelación, no hay comunicación y, por ende, tampoco liderazgo.

Esa relación de liderazgo mutuo es esencial en situaciones difíciles, como las que hoy frecuentan a las organizaciones públicas y privadas venezolanas.

 

El entorno impone una mejor comunicación laboral

Estos son tiempos en los cuales los empresarios y los gerentes venezolanos están asumiendo importantes retos para mejorar sus procesos comunicacionales con los diferentes actores que impactan los procesos y la reputación de sus organizaciones, especialmente con los trabajadores.

Amado Fuguet V. 

El cuidado exclusivo por la comunicación con el cliente-que sigue siendo uno de los actores críticos para toda empresa- ha permeado hacia otros públicos, como las comunidades y los trabajadores.

En este último caso, existen factores del entorno que han estimulado la sensibilización gerencial sobre la comunicación efectiva con quienes hacen vida en las organizaciones.

El reacomodo sindical, las nuevas leyes laborales, la inestabilidad económica, las presiones regulatorias, las crisis de expropiación y los riesgos del personal en las comunidades donde viven, entre otros factores, crean un contexto cada vez más apremiante para conducir adecuadamente las relaciones con los trabajadores.

También hay variables dentro de las propias empresas que agregan angustias. El clima interno se ha enrarecido en muchas organizaciones en buena parte porque no existen planes y procesos bien definidos, porque aún priva la distancia entre los gerentes y la base, porque no hay coordinación entre las unidades y, muy especialmente, porque abatidos por las presiones del negocio, los gerentes dan mayor prioridad a los temas duros que a los blandos en sus agendas de trabajo.

Incertidumbre

Si algún estado emocional ha prevalecido dentro de las empresas venezolanas ha sido la incertidumbre. Tanto entre dueños y gerentes como trabajadores. Esta sensación de inseguridad que hasta hace unos años sólo se percibía en algunos sectores de la economía, se ha instalado prácticamente en todos los ámbitos empresariales. El temor  a un eventual anuncio sobre alguna estatización se ha instalado en la agroindustria, la banca, la construcción, el comercio, las telecomunicaciones, el transporte y cualquier sector.

Por si fuera poco, la necesidad de recortar gastos –incluyendo recortes de nómina en muchos casos-, derivado de la recesión, la disminución de la demanda  y la alta inflación que caracteriza a la economía, también ha elevado la temperatura a la incertidumbre reinante en las empresas.

Los empresarios están comprendiendo que los riesgos que atentan contra la supervivencia de sus organizaciones y el logro de sus objetivos estratégicos, serán cada vez  mayores. Pero también que deben actuar, no quedarse en el círculo de espera.

Atender a la gente

En épocas de incertidumbre,  la atención de los actores clave de la organización es de altísima prioridad. El bienestar del personal es un factor crítico. Primero sus necesidades básicas. Pero no sólo de pan vive el personal. También aspira crecer y trabajar en un ambiente laboral donde se le tome en cuenta y perciba que hay una relación de respeto.

En este contexto, el liderazgo empresarial del sector privado, en algunos casos ha buscado un diálogo interno con los trabajadores, para escuchar sus necesidades y exponer la dinámica de las empresas dentro del complejo entorno que hoy viven.

Las organizaciones maduras incorporan sus procesos comunicacionales internos en el marco de la estrategia de negocios. Los líderes de primer nivel deben comprender que los miembros de la organización generalmente esperan que sean ellos quienes contextualicen el rumbo de la compañía.

En ellos recae la responsabilidad principal de darle dirección a la gente que interviene en los procesos organizacionales, proactiva y no reactivamente, y siempre aclarando y orientando a la gente cómo conducir el barco en tiempos de turbulencia sin perder el rumbo estratégico.

Deben además asegurarse que los líderes intermedios comprendan y participen activamente en comunicarse también con la gente para que la orientación se convierta en comportamientos acordes con la estrategia  y en hechos tangibles en la operación.

Es por ello que resulta indispensable darle carácter estratégico y no meramente instrumental a las comunicaciones internas.

Los líderes también se preocupan porque exista un intercambio interno sobre los retos operativos, sus avances y logros, con el reconocimiento debido cuando hay éxitos tempranos o sobresalientes. Comunicarse con los equipos es crucial.

Muchos  estudios de clima organizacional reflejan que cuando hay comunicación deficiente, los resultados de tales investigaciones suelen ser decepcionantes. Las organizaciones autoritarias, vanidosas y más reactivas que proactivas en su relación con la gente, tienen mayores riesgos de que los trabajadores reaccionen contra la empresa, trabajen con menos compromiso o, simplemente, busquen oportunidades en otras empresas.

Es por ello que en la medida en que los ejecutivos, gerentes y supervisores asuman un rol comunicacional activo y aprendan a desarrollar habilidades para ejercer adecuadamente este reto, podrán construir un clima interno más auspicioso.

Artículo publicado en la revista Business Venezuela / Junio 2011

Cultura organizacional y ciudadanía

Amado Fuguet V.

A través de la cultura organizacional las empresas pueden construir ciudadanía. La propuesta pertenece a Inés Quintero. La expuso durante el reciente Congreso de Conindustria, donde la historiadora sostuvo que el 5 de Julio de 1811, además de representar la Independencia,  fue el germen de la era ciudadana y republicana que desde entonces se ha enraizado como atributo característico de los venezolanos.

En su concepto, este ADN ha logrado, en distintos momentos históricos, detener el autoritarismo y las pretensiones de mando jerárquico más acordes con regímenes monárquicos, justamente lo que se desactivó en aquella fecha.

Pero ese ADN hay que seguir retroalimentándolo. Cabría entonces para los empresarios preocuparse y ocuparse porque las culturas organizacionales – las actitudes y creencias que se traducen en las conductas de quienes forman parte de una empresa o institución-, estén más inclinadas hacia la participación, el respeto, la inclusión, la tolerancia, la colaboración y la comunicación abierta; que a la unidireccionalidad, el autoritarismo, la lucha por el poder, el egoísmo y el egocentrismo.

El modelo de relaciones con trabajadores, comunidades, clientes y proveedores es, en este contexto, demasiado importante como para dejarlo al azar.

¿Están asumiendo ese reto los empresarios venezolanos? Al menos han incluido el tema en la agenda del debate gremial, y existen casos de organizaciones que han logrado reconocimiento e identificación expresa de sus colaboradores y vecinos. Pero hacen falta más hechos, no tanto producto de la circunstancia temporal del entorno, sino de una actitud de largo plazo. De eso se trata el cambio cultural empresarial.

Publicado en El Mundo Economía y Negocios, Columna Intramuros el 11/07/2011