La curaduría de contenidos

Amado Fuguet V.

La avalancha de contenidos provenientes de innumerables fuentes sobre infinidad de temas es una de las características de la era de Internet 2.0.

Ese es uno de los retos actuales del comunicador corporativo, cuya gestión es ahora mucho más exigente para hacer seguimiento, decantar, jerarquizar y evaluar los contenidos que circulan sobre los temas clave que interesan a la organización.

Es, ciertamente, una tarea tradicional de este oficio. El “monitoreo de medios” siempre ha sido complejo: seguir las informaciones y opiniones en prensa, radio y televisión en su conjunto ha requerido una dedicación especial, y hay que ser oportuno, preciso y detallista, pero también analista para agregarle valor a esta función.

Las páginas web trajeron una complejidad mayor, pero nada comparable con lo que hoy representa activar el radar en las redes sociales, donde cada individuo es un medio de comunicación.

Este fenómeno ha sido bautizado como “curaduría de contenidos”. Es un proceso mediante el cual, el comunicador corporativo crea y produce un servicio a la organización, para que la complejidad  -e incluso la anarquía- sea debidamente organizada y simplificada. El propósito es que se pueda utilizar la información sobre asuntos de interés para la empresa para el análisis de tendencias y posiciones, de manera que ayude a la planificación y la ejecución de iniciativas por parte de la empresa o institución.

La curaduría de contenidos se apoya en útiles herramientas que provee la propia red. Pero exige principalmente desarrollar un proceso con criterio y metodología gerencial, de tal forma que genere valor a la organización, siempre en función de objetivos estratégicos, entre ellos el cuidado de la reputación corporativa.

Gestión en rojo

Amado Fuguet V.

Producen por debajo de sus metas y sus beneficios laborales quedan supeditados a la disponibilidad de recursos del Ejecutivo. ¿De quién se trata? De la mayoría de las empresas que el Estado se ha apropiado durante los últimos años.

Esta es una de las conclusiones de una investigación que dirigió el economista Richard Obuchi, acompañado por sus colegas Anabella Abadi y Bárbara Lira, y que se está haciendo pública a través de un libro que han denominado “Gestión en rojo”, editado por el IESA.

El trabajo parte de un análisis tanto de las razones usadas por el gobierno para nacionalizar, confiscar, expropiar y crear empresas, como de los medios utilizados, para plantearse la pregunta central: ¿cuáles han sido los resultados de estas políticas?

Los investigadores pudieron visitar varias de las empresas y hurgar fuentes documentales asociadas a este proceso.  Y encontraron denominadores comunes, que van desde la falta de planificación gerencial y resultados auditados, pasando por la baja producción frente a las metas o el comportamiento histórico de las empresas, hasta desdeño por la rentabilidad.

Los investigadores observan preocupados que en ese contexto las empresas públicas deben ser subsidiadas por el presupuesto nacional, lo que a la larga restringe las posibilidades financieras de sectores manejados por el Estado, como la salud, la educación y la seguridad ciudadana.

Desde el punto de vista gerencial, se observa que, al tener como escudo los fondos públicos para mantenerse a flote, no hay incentivo para la eficiencia en la gestión de las empresas públicas.

Concluyen que este modelo tiende a agotarse, pues refleja un debilitamiento financiero del Estado, lo que acarrea problemas estructurales en la economía.

Innovación, cambio y comunicación

Amado Fuguet V.

El viernes pasado, durante una charla que ofreció en Porlamar a un grupo de  emprendedores de Farmacias SAAS y Botiquería; Tom Kuczmarski –reconocido experto en Innovación, radicado en Chicago-, decía que aunque generalmente se le relaciona con la introducción de nuevos productos, la Innovación es mucho más que esto.

Según su criterio,  la incorporación de nuevos modelos de negocio, así como el desarrollo de procesos distintos, pueden ser impulsados a través de estrategias de innovación.

La clave radicaría en comprender que la búsqueda final no es tanto resolver los problemas de las organizaciones, sino los de los clientes, sean éstos internos o externos.

Las ideas que pueden ser el germen de un proceso de innovación deberían, en consecuencia, partir de la pregunta: ¿qué problemas tiene el cliente y cómo podemos resolverlos?

Para encontrar las respuestas, se activa todo un proceso de comunicación con el cliente (externo o interno), de manera que un diagnóstico correcto pueda ser el punto de partida para que se descubran ideas que puedan ser efectivamente desarrolladas. Y es allí donde se genera la innovación.

Esto supone grandes procesos de cambio. Introducir nuevos procesos,  modelos de negocio, servicios o productos que resuelvan problemas al cliente, activan a individuos y equipos en la organización. Y para ello es indispensable una dinámica comunicacional abierta que estimule relaciones productivas entre los miembros de las unidades que tienen que ver con los cambios.

Es por ello que la innovación es parte de una tríada compuesta además por la gestión del cambio y la comunicación. Y, como lo plantea Kuczmarski, lo esencial es que siempre apunte a resolver problemas del cliente.

Las organizaciones y sus actores fundamentales

Amado Fuguet V.

En cualquier proceso de planificación, las organizaciones, además de evaluar escenarios, consideran el rol que tanto en el presente como en el futuro pueden jugar aquellos grupos que de alguna u otra manera impactan el desarrollo exitoso de las iniciativas que están en marcha o que se piensa activar en un periodo determinado.

Este análisis de los actores clave es necesario porque toda iniciativa estratégica lleva implícita una gestión del cambio, ya que la organización se plantea pasar de una situación a otra a la que aspira llegar para crecer o mejorar.

Ese proceso supone movilizar a los distintos actores que hacen vida en las empresas e instituciones o cuya actuación puede afectarlas a favor o en contra.

Uno de los elementos determinantes en el diagnóstico de los actores es la relevancia que las acciones y decisiones de cada uno de ellos tiene sobre el funcionamiento de la empresa.  Esto se cruza con la capacidad que cada grupo tiene para ejercer influencia sobre las actuaciones de los demás.

Pero el factor central del análisis es la actitud y las opiniones que, tanto en el pasado como en el presente,  han tenido esos actores sobre la empresa y sobre cada una de sus iniciativas. Las tendencias pueden ayudar a construir proyecciones sobre la forma como actuarán hacia el futuro.

Es así como este análisis puede constituir una herramienta de planificación  para la gestión del cambio y de las comunicaciones generales y específicas con cada uno de los actores. Es tan relevante hacerlo tanto con los grupos que se mueven dentro de la organización, como con aquellos del entorno cuyas decisiones, actuaciones y opiniones puedan impactar la estrategia y la reputación de la organización.