Si algún asunto gerencial ha sido descuidado en muchas organizaciones, es la reputación interna de las unidades que hacen vida en ellas. Es un tema crucial, especialmente para las áreas de apoyo o prestadoras de servicios dentro de la empresa, pero también para aquellas que participan en la cadena de valor incluyendo el último eslabón, aquel que tiene contacto con el cliente final.
Amado Fuguet V.
La imagen externa de una organización es, en buena medida, reflejo de los mensajes, las actuaciones y la calidad de los productos y servicios que se generan internamente.
Es por ello que muchas empresas e instituciones han comprendido que mientras más se fortalece una cultura de atención al cliente en sus propios procesos internos, más posibilidades tienen de lograr una mejor atención al cliente externo.
El secreto está en la toma de conciencia por parte de los gerentes y de sus equipos de trabajo sobre el cuidado que deben poner sobre la reputación que sus respectivas unidades tengan dentro de las fronteras de la empresa. Y para ello requerirían desarrollar planes de comunicación interna para cada unidad, enmarcadas dentro de un plan maestro de comunicación organizacional.
La reputación interna
La reputación interna hay que observarla en tres perspectivas: la organizacional, la de cada unidad y la de sus líderes.
La organizacional corresponde a la forma como es percibida la empresa o institución como un todo por sus miembros, y está asociada en buena medida al clima interno.
La de cada unidad es el resultado de la percepción que tienen sobre ella las demás unidades de la organización, y es el producto de la calidad del servicio que les ofrece y de la forma como con ellas se comunica.
La de los líderes –tanto los formales como los informales- está enfocada en la imagen que sobre ellos se construyen los miembros de la empresa, como consecuencia de su desempeño y cómo se relacionan con ellos.
Las tres perspectivas se relacionan unas con otras, pero cada una tiene sus particularidades. En este caso, estamos considerando la imagen de las unidades.
Cada unidad tiene sus características
Cada unidad dentro de la empresa tiene, por supuesto, una función y una misión específicas. Con base en la responsabilidad que les corresponde, así como en las promesas y compromisos que asume, las demás unidades tienen expectativas específicas sobre ellas.
Existen unidades de apoyo que brindan servicios determinados. Es el caso de aquellas que tienen bajo su paraguas procesos como gestión de recursos humanos, asuntos jurídicos, finanzas, comunicaciones, mercadeo y planificación, entre otros. También están las unidades de servicios que participan muy directamente en la operación, como es el caso de sistemas, almacenes, transporte y compras. Otras unidades o están a cargo de las operaciones centrales o de los procesos de ventas.
Pero cada una debe considerar la gestión de su reputación. Para las unidades de apoyo y de servicios es muy crítico, ya que deben garantizar que sus clientes internos estén plenamente satisfechos.
Algunas organizaciones son muy exigentes en este aspecto, como ocurre con aquellas donde, por razones de eficiencia de costos y para evitar la duplicación de esfuerzos, se han creado centros de servicios compartidos para atender diversas unidades de negocios.
Estos centros establecen acuerdos de servicios que incluyen, entre sus variables más relevantes, la calidad y la oportunidad en la entrega. El porcentaje de cumplimiento de los acuerdos da una primera medida para la formación de la reputación de cada unidad proveedora de servicios. Además, se establecen diagnósticos basados en la percepción sobre la calidad del servicio ofrecido internamente, y se desarrollan procesos de comunicación interna para la gestión de la imagen de cada unidad dentro de la empresa.
Algunas unidades tienen una complejidad adicional. Ocurre con Recursos Humanos, ya que su reputación es auscultada no sólo por los servicios y asesoramiento que ofrece a otras unidades, como la administración de procesos salariales, evaluación de desempeño, diseño de estructuras y perfiles de cargos, entre otros; sino también por los servicios que ofrece directamente a los trabajadores como individuos, y que van desde la solicitud de cartas de trabajo hasta la inscripción en planes de beneficios como el HCM.
El impacto cultural
Esta orientación al cliente interno y la gestión de lo que podríamos llamar la «endoreputación», tiene implicaciones muy relevantes en la reputación externa.
Una de ellas es que los procesos internos funcionan con mayor fluidez. La comunicación abierta que exige una cultura hacia el cliente interno permite que se abran puentes entre los silos organizacionales. Ello supondría que el producto final también saldrá a tiempo y con mejor calidad.
En la medida en que hay correspondencia entre lo que se ofrece y compromete internamente y lo que efectivamente se hace, se sientan las bases culturales para actuar de igual forma en el ámbito externo. La integridad se fortalece como valor, y es por ellos que las unidades y trabajadores que dan la cara al cliente lo hacen con mayor propiedad, ya que hay una actitud proactiva cultivada en la cultura interna.
En definitiva, cada vez es más válido el precepto según el cual primero hay que comunicarse efectivamente dentro de la organización, para lograr hacerlo con efectividad hacia los actores externos.
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Artículo publicado en la revista Business Venezuela # 319, de abril de 2011
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