El comunicador organizacional: ¿apagafuegos o gerente?

Amado Fuguet V.

Aunque es cierto que todavía muchas empresas dan un tratamiento reactivo –el rol de “apagafuegos”- a la función de Comunicaciones; hay una tendencia más madura que le asigna un carácter más estratégico.

En efecto, la gerencia de los procesos de comunicación en las organizaciones implica planificación.

Antonio Francés, en sus cátedras del IESA, solía decir que, como concepto, la definición de estrategia supone una dinámica cíclica. Pero diferenciaba el ciclo intuitivo del formal.

En el primero, aplicable en iniciativas personales, el ciclo es implícito y se desarrolla en cuatro fases: objetivos, estrategia, ejecución y evaluación, sin hacer hincapié en tiempos entre el inicio y cierre del proceso.

El ciclo estratégico formal, explícito y, por lo tanto, documentado, pasa por seis fases: objetivos, estrategia, planificación operativa, ejecución, seguimiento y control, y evaluación. Este último aspecto es crucial para determinar si los objetivos se cumplieron en calidad y tiempo. Y pudiera implicar el diagnóstico necesario para empezar de nuevo el ciclo.

Este tipo de proceso es el que se requiere precisamente para la gerencia de comunicación organizacional, que debe trabajar en dos ámbitos de objetivos: los temporales, generalmente de corto plazo y que se van ajustando ante la realidad del entorno, y los  permanentes, más asociados conceptos más asociados con visión, misión y valores.

Es obvio que existen situaciones que surgen en el camino y que requieren de acciones con poco tiempo para planificar. Pero también es cierto que, en la medida que exista un proceso estratégico bien definido, hay una mejor preparación para aplacar los incendios. Y habrá menos riesgo de que reaparezcan.

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La comunicación interna es crucial en situaciones de crisis

La planificación para situaciones que impacten la operación, el control y la reputación de una empresa o institución; requiere que distintas instancias asuman preventivamente un rol comunicacional interno, determinante para evitar o mitigar el impacto de una crisis.

Amado Fuguet V.

Los procesos de planificación de crisis exigen una comunicación abierta, participativa, ya que no hay situaciones extremas que no impliquen el involucramiento de todas las áreas clave de las organizaciones. Especialmente, implican un rol activo de quienes las dirigen.

También requiere una atención especial la comunicación entre los integrantes de los equipos de crisis, de manera que cada quien –y entre todos-  conozca las responsabilidades que le corresponden en cada fase.

Los gerentes de cada unidad tienen ante sí una tarea ineludible con sus respectivos equipos, tanto grupal como individualmente, para manejar tanto los aspectos racionales como emocionales que se entrecruzan en una crisis. Y sobre todo para observar y escuchar lo que vaya manifestándose en cada etapa.

La Gerencia de Comunicaciones –o la unidad que se encargue de atender los procesos comunicacionales internos- es quien coordina toda la plataforma de medios y programas a través de los cuales se intercambiarán los mensajes con la organización. Y además hace seguimiento a las inquietudes e ideas que en ella se generen.

La alta gerencia, bien sea la Presidencia, la Vicepresidencia, la Gerencia General o el Líder del Comité de Crisis, asumen un rol de liderazgo en cada uno de los momentos: en la fase preventiva, en la precrisis, en la crisis y en la postcrisis. Y deben asegurarse responsablemente que no haya disonancia entre lo que se hace y lo que dice, para resguardar la credibilidad, un factor de gran utilidad en cualquier circunstancia organizacional.

Todas estas instancias cumplen, de esta forma, un rol comunicacional muy crítico a lo interno, que es lo que da bases sólidas a la gestión comunicacional externa, con la cual siempre debe existir tanto coordinación como coherencia.

La premisa, en todo caso, es que gerenciar las causas de la crisis para resolverlas es un requisito indispensable para que la gestión comunicacional -tanto interna como externa- salga bien parada.

Parte III de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.

Nuevas tendencias en periodismo de investigación

Amado Fuguet V.

La crisis económica y el debilitamiento del modelo de negocios basado en la imprenta, ha hecho que los medios de comunicación tradicionales hayan tenido que abrocharse el cinturón. Algunos se están reinventando para amoldarse a la era digital.

Pero en ese proceso, grandes medios del mundo han decidido recortar sus nóminas. Una de las áreas más afectadas ha sido el costoso departamento de investigación. La calidad de los contenidos, en consecuencia, registra daños.

Sin embargo, está surgiendo el periodismo de investigación independiente. Muchos de los afectados por la disminución de la inversión en este terreno por parte de los medios, han creado sus propias páginas web o blogs, en los cuales ejercen este tipo de periodismo.

Es una clara tendencia, según lo manifestó esta semana en Venamcham Mc Nelly Torres, Directora Asociada del Florida Center for Investigative Reporting.

Los reporteros de investigación independientes logran en algunos casos financiamiento de fundaciones que han creado empresas y ciudadanos interesados en que se haga seguimiento a las instituciones públicas y privadas.

Existen periodistas de renombre que también consiguen publicidad o patrocinio a sus páginas en Internet dedicadas a esta modalidad.

En otros casos, nutren de contenidos a los medios tradicionales, incluso a aquellos que ya no hacen investigación directamente. “Prefieren pagar por reportajes especiales a contratar plantillas propias”, dice Torres, quien ejerce este oficio por su cuenta.

Lo que sí está claro es que en la medida que se hace más compleja la sociedad, existe mayor necesidad de la investigación periodística.

 

Los cuatro estadios de una crisis organizacional

Amado Fuguet V.

Las organizaciones que incluyen en sus procesos de planificación la consideración de escenarios, identifican las situaciones que podrían representar un riesgo de crisis, y debaten las razones y las consecuencias que de ella podrían derivarse.

En ese caso, se establecen los grados de probabilidad y se anticipan las acciones estratégicas, operativas, legales y comunicacionales en las cuatro fases que conforman las crisis previstas.

La primera de ellas es la Preventiva, etapa en la cual la organización se organiza, planifica y actúa ante las señales, para evitar el desencadenamiento de la crisis, o al menos para mitigar su impacto. Si se actúa a tiempo y con tino, podría disminuir el grado de probabilidad de que la situación se presente. O podría aminorar los daños.

La segunda es la Precrisis, donde se presentan manifestaciones latentes que amenazan con desestabilizar el estado de confort o normalidad de la organización. Racionalmente puede observarse la inminencia de una crisis, situación ésta que enciende las alarmas e imponen un sentido de urgencia, que impulsa acciones tanto operativas como comunicacionales, nuevamente para hacer un último intento para que la crisis no estalle, o para preparar a todos los actores en función de lo ya inevitable.

La tercera fase es la Crisis propiamente dicha. Ella en sí misma puede tener varios niveles de gravedad. Puede ser pasajera, aunque aún así deja consecuencias que cambian la forma como venía operando la empresa o institución. Pero puede ser tan grave como que ocasione desde cambios de dueños y/o gerentes, pasando por reestructuraciones forzadas, hasta incluso la desaparición de la organización.

La cuarta fase es la Postcrisis, también con manifestaciones distintas, según haya sido el grado de gravedad y las consecuencias de la crisis. Esta etapa, muchas veces descuidada, es muy relevante, por lo que implica también un protocolo de actuación. Curar las heridas propias y ajenas es una responsabilidad de toda organización, pues las crisis dejan secuelas que hay que gerenciar operativamente, financieramente, legalmente y, por supuesto, comunicacionalmente.

Parte II de artículo publicado originalmente en Business Venezuela, edición 322 Sep-Oct 2011

Comunicaciones internas en tiempos turbulentos

Amado Fuguet V.

 Interesante intercambio tuvimos la semana pasada con los alumnos del Programa de Comunicación Organizacional Visión 390 de la Universidad Monteávila. ¿El tema? Las Comunicaciones Internas para la Gestión Humana en Tiempos de Turbulencias.

Los escenarios de confort pasaron a la historia. Los cambios y las crisis ya son rutina, y es en ese nuevo tablero donde hay que jugar.

Las tormentas son de distinto tipo: económica, política, social, regulatoria, tecnológica, mediática, ambiental y empresarial. El entorno es complejo y hostil para las organizaciones. Los huracanes se entrecruzan unos a otros. Nadie está a salvo. Eso impacta a los planes de las empresas, pero también las actitudes, el comportamiento y las decisiones de gerentes y trabajadores.

Además, las empresas tienen sus propias tormentas: conflictos de poder, carencia de planes, lenta ejecución, falta de seguimiento, cultura de silos, poco trabajo de equipo y altas temperaturas en el  clima laboral.

Las empresas que comprenden la necesidad de conducirse con menos riesgos en este contexto de incertidumbre, saben que uno de los  procesos que deben gerenciar profesionalmente es el de las comunicaciones internas.

Son indispensables para orientar a la gente, mantenerla al día y motivarla. Y, mucho más que antes, prestarle atención: observarla y escucharla. Eso requiere una participación activa de los líderes como comunicadores, con un apoyo de medios internos que potencien el intercambio de mensajes constructivos.

En épocas de turbulencia, hay que comunicarse con todos los actores claves de la organización. Y, en especial, con quienes hacen vida en ella.

Las crisis empresariales lo son antes de hacerse públicas

Amado Fuguet V.

Suele catalogarse una situación como crisis empresarial cuando los medios de comunicación destacan hechos que suponen una anormalidad relevante que afecta el funcionamiento, estatus o reputación de una organización.

Pero en realidad, el que se haga pública una circunstancia nada favorable para una empresa no es la crisis en sí misma. Puede ser más bien una manifestación de una crisis ya existente.

Sin embargo, el que la prensa, la televisión, la radio o los medios sociales se ocupen de un asunto que socave la reputación de una empresa, aunque no constituya la crisis propiamente,  podría ser un factor que podría agravarla si no se gestionan adecuadamente los procesos de comunicación corporativa.

La exposición mediática de una situación crítica empresarial puede evitarse o controlarse con mayor efectividad si los gerentes reconocen o anticipan sus síntomas. Para ello es necesario actuar primero sobre los procesos de comunicación internos y de relación con los actores –internos o externos- que pudieran estar involucrados en el desencadenamiento de una crisis.

Al fin y al cabo, una crisis empresarial ocurre cuando la gerencia y/o sus accionistas se sienten inseguros para controlar una situación de gran impacto.

También se presentan cuando tienen un alto riesgo de no poder mantener el funcionamiento normal de la empresa en un escenario determinado. O cuando otros actores con poder asumen una posición –aún cuando no sea pública- que atenta contra la estabilidad y futuro de la organización.

Y, por supuesto, estallan cuando algunas de estas causales o todas ellas entran al dominio y escrutinio público.

Parte I de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.

Los medios sociales internos toman impulso

Amado Fuguet V.

El desarrollo de medios sociales en las empresas está en pleno auge. Hasta hace poco el foco era mercadeo y comunicaciones externas. Pero ya está tomando impulso en las comunicaciones internas.

Días atrás, por ejemplo, en Madrid el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa otorgó un premio a Telefónica, por haber desarrollado una red social interna. Usando una plataforma Yammer, con funcionalidades parecidas a Facebook, esta empresa incursionó en el ámbito que algunos llaman “endocomunicación 2.0” . Allí ocurrió algo que está pasando con frecuencia. Un grupo de empleados creó la red y la corporación tuvo que adoptarla como iniciativa formal. Acumula  unos 10.000 usuarios activos y más de 100 comunidades de carácter laboral o lúdico, que permite al personal compartir  buenas prácticas y conocimiento.

Al dar este paso, las organizaciones crean procesos de y gestión de contenidos que permiten insertar la red social dentro de las estrategias de comunicación interna. Igual como ocurre en medios sociales externos.

En sesiones de planificación y desarrollo editorial de redes sociales que recientemente nos ha tocado dirigir, hemos comprobado que, en la medida en que se trabaja sobre un modelo estratégico es posible asumir con certeza la gestión de comunidades sociales, internas o externas.

Este modelo incluye estrategias de posicionamiento, de personalidad y estilo digital, de políticas y pautas de contenido, de protocolos de actuación e interacción  por escenarios, así como de seguimiento y control.

Por supuesto, el modelo será exitoso si está inserto en la estrategia comunicacional de la organización.

¿Por qué es indispensable el debate en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

Los debates están de moda en el mundo político. Como formato para contrastar ideas frente a los problemas de un país, permite a los electores disponer de contenidos y actitudes, información clave  para su decisión de voto.

Igual ocurre en las organizaciones. Propiciar debates internos sobre los asuntos fundamentales de una institución o empresa, puede ser la gran diferencia. Las estrategias de comunicación gerencial interna maduras, consideran siempre las ventajas que supone analizar cada problema u oportunidad desde distintos puntos de vista. Las decisiones que así se toman suelen ser de gran calidad. Producen mejores resultados.

Las organizaciones autoritarias, donde prevalece un solo punto de vista y donde escuchar no es un verbo que se conjuga con frecuencia, generalmente se estancan. Desaprovechan la creatividad que es tan determinante para sobresalir. Siempre están dentro de la caja. Mutilan el diálogo que hace factible contrastar ideas.

Existen tres escenarios para el debate que suponen una mayor productividad. Cuando no lo hay de ninguna forma, la efectividad de la organización, de sus grupos y de sus individuos se desvanece. En el otro polo, cuando el debate se entiende como luchas de poder y confrontación de personalidades más que de ideas, se genera un clima estéril y desgastante que termina erosionando la confianza necesaria para el desarrollo organizacional.

El escenario realmente productivo es aquel donde los gerentes y el personal se sienten estimulados a generar propuestas, a plantear inquietudes y a formular preguntas. Todos están enfocados en un interés común. Es el terreno fértil para las mejores soluciones.

El menú electoral para empresarios y trabajadores

Amado Fuguet V.

La campaña electoral, hasta su desenlace en octubre de 2012, concentrará hasta entonces la atención de empresarios, gerentes y trabajadores.

En el caso venezolano el resultado definirá el modelo económico para el resto de la década. Y, como tal, representará la gran referencia para la toma de decisiones de inversión y crecimiento empresarial hacia el mediano y largo plazo.

Pero las elecciones también  invaden la agenda de estos actores porque la propia campaña incluye en el menú oficial la aprobación en caliente de medidas y leyes de gran impacto. Sigue leyendo

Optimismo ante las turbulencias del entorno

Amado Fuguet V.

A los jóvenes estudiantes que asistieron a principios de noviembre al Encuentro empresarial que convocó la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Caracas, les quedó claro lo siguiente: tendrán que navegar en aguas turbulentas, ya que el entorno –no sólo en Venezuela, sino en el mundo entero- seguirá siendo hostil. Las dificultades y contrariedades siempre estarán al acecho.

Pero los mismos capitanes de empresa que hicieron tal advertencia, se encargaron  de equilibrar la balanza, acudiendo al viejo refrán: al mal tiempo, buena cara.

Lorenzo Mendoza, máximo jefe de Empresas Polar,  Jorge Redmond, líder de Chocolates El Rey, y los demás voceros empresariales, coincidieron en ello.

Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable. Así define el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia a la palabra “optimismo”. Es una actitud, la más valiosa para no sucumbir ante las adversidades.

Mendoza fue claro al completar la receta: hay que pensar siempre en el largo plazo, ya que la visión de futuro imprime ánimo ante el acoso de los problemas que surgen a diario. Y, además, hay que tener disciplina operativa. Lograr la excelencia es posible si cada quien cumple con su responsabilidad y da el todo por el todo. Ante cada episodio aparentemente infranqueable, toca innovar.

El eje central que hace posible el optimismo frente a las turbulencias, según el presidente de Polar, es la gente. Hay que buscar a los mejores y ofrecerles un empleo digno, de manera que se sientan a gusto y retados. Y nada más relevante que escucharlos y orientarlos mediante una comunicación cara a cara.