Amado Fuguet V. / Columna Communications / Revista Business Venezuela / Julio 2010
Los gerentes tienen la oportunidad de lograr una mejor relación con el personal si prestan atención a lo que piensa y quiere expresar la gente que trabaja en las empresas. El exigente entorno determina cambiar el viejo paradigma que basaba la gestión comunicacional interna exclusivamente en lo que la organización quiere transmitir. Escuchar es comunicar.
Atrás han quedado los tiempos en los cuales la gestión comunicacional interna de las organizaciones se fundamentaba en el tradicional esquema según el cual, la empresa generaba mensajes al personal para que éste actuara en consecuencia. Un emisor activo y un receptor pasivo, era el modelo, muy asociado, por cierto, al no menos obsoleto estilo gerencial de “mando y control”.
El nuevo paradigma comunicacional coloca en un mismo rango a los dos actores que, como mínimo, participan en un diálogo, sea individual, grupal u organizacional. Ambos son protagonistas activos del proceso de intercambio de mensajes. En el acto comunicante es tan importante escuchar, observar y leer como lo es hablar, exponer y escribir. Son las dos caras de una misma moneda que cobra valor en la medida en que una se corresponda con la otra.
Por ello, la acción de escuchar puede ser el disparador de un proceso comunicacional que puede ser incluso más determinante que cuando éste se activa mediante el acto de hablar o de emitir mensajes.
¿Por qué es relevante la escucha en las organizaciones? ¿Qué hacen para practicarla? ¿Cómo impacta al clima organizacional la comunicación activada a través de la escucha? Estas son interrogantes que, bajo las actuales circunstancias, deben hacerse quienes conducen a las organizaciones, para adelantar una gestión responsable ante los actores que hacen vida dentro de las empresas e instituciones.
Si la gerencia no se hace estas preguntas; si no encuentran las respuestas; y si no actúan en consecuencia, las empresas corren el riesgo de que sean otros actores quienes sean percibidos por los trabajadores como quienes realmente les están escuchando.
Audiencias activas
La escucha, como parte del proceso comunicacional, debe abordarse desde diferentes perspectivas: la organizacional, la grupal y la individual. Las tres, por supuesto, interrelacionadas, para conformar un sistema de escucha en el cual la totalidad tiene mayor significación que cada una por separado.
Las organizaciones que escuchan suelen estimular la comunicación desde abajo hacia arriba, brindando oportunidades para que el personal pueda exponer ideas para mejorar un proceso o producto, incluso para generar nuevos. También toman en consideración las opiniones de las distintas áreas para la toma de decisiones. Hurgan entre los trabajadores que atienden a los clientes para saber qué piensan éstos sobre la empresa. Al mismo tiempo preguntan razones por las cuáles se cometieron errores o, por el contrario, por las cuáles se obtuvieron logros resaltantes. Y, además, investigan lo que piensan sus colaboradores sobre procesos internos y tratan de saber si se sienten satisfechos o no en la empresa. Hacen encuestas de clima organizacional y activan planes para responder a las brechas que surgen de estas investigaciones.
En otro nivel, los equipos que se crean para activar proyectos requieren, para serlo, propósitos comunes y un liderazgo compartido. Tal como lo señala el experto en trabajo en equipo, Jon Katzenbach, requieren habilidades interpersonales que incluyen la aceptación del riesgo, la crítica útil y saber escuchar, entre otras.
En aquellos grupos más comunes, como pueden serlo las unidades funcionales, sus líderes deben ser buenos escuchadores y no sólo generadores de lineamientos y asignaciones de objetivos y metas. Esto posibilita que los miembros de la unidad puedan al mismo tiempo asumir una actitud de escucha.
Desde el punto de vista individual, escuchar activamente al otro –y esto es crucial para todo gerente o supervisor-, representa una gran diferencia. Significa en primer término, comprender la necesidad de tener una actitud proactiva de escucha; en segundo lugar, desarrollar habilidades (físicas, mentales y emocionales) para saber escuchar; y en tercer término, ejercer la escucha en forma permanente y honesta. Honesta en el sentido de que el acto de escuchar al otro pasa por comprender la posición o la idea del otro, y ofrecerle una respuesta sincera, sin que esto signifique acuerdo.
Es así como las audiencias, consideradas como organización, como equipo o como individuos, pueden sentirse en un rol activo. Esto puede, precisamente, marcar una gran diferencia entre un clima organizacional autoritario o paternalista y uno caracterizado por la participación. De allí la importancia que tiene para las empresas e instituciones generar un proceso de comunicación interna congruente, que no sea exclusivamente divulgativo.
Programas comunicacionales
Dentro de las empresas, promover la escucha como parte de la cultura organizacional es una responsabilidad compartida. Los miembros de la alta dirección tienen la responsabilidad primaria, ya que son quienes con su actitud y comportamiento, generan un mensaje de alto impacto a todos los niveles organizacionales.
También es una responsabilidad crítica de quienes tienen roles gerenciales y de supervisión, ya que el personal espera, por sobre todas las cosas, que sea su propio jefe quien le escuche. Bien para asuntos relacionados con aspectos operativos o funcionales, o bien para temas relacionados con la situación individual de cada trabajador.
También es una asignación que corresponde a la gerencia que tiene bajo su tutela manejar los procesos comunicacionales en la organización. Un Departamento de Comunicaciones Internas, por ejemplo, tiene éxito no sólo cuando genera medios internos que orienten e informen adecuadamente al personal, sino también cuando organiza programas internos de comunicación cara a cara y respalda programas de formación para que los gerentes fortalezcan sus habilidades de comunicación, entre ellas la escucha activa y empática.
Fuguet Comunicación y Cambio 