Más de la mitad de empresas de EEUU prohiben Facebook o Twitter

Según un estudio publicado por la consultora Robert Half Technology, el 54% de las empresas estadounidenses tiene bloqueado el acceso a redes sociales como Facebook o Twitter, según recoge `CNET News´. Sigue leyendo

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Qué paquete

AMADO FUGUET VENTURA

El Gerente de Planificación tenía varias semanas retando a su equipo de análisis del entorno. “Cuáles son las 54 medidas?”, preguntaba a diario. “Necesitamos saberlo para nuestro ejercicio de planificación anual, y en la empresa estamos en época de programar el presupuesto”, insistía.

Los tres muchachos del equipo, un economista, un  comunicador y un sociólogo, apelaban a sus fuentes. Pero nada, salvo que se emitirían bonos para bajar el permuta y la inflación, que se soltarían las divisas de Cadivi, y que habría una expansión del gasto por la temporada electoral del año siguiente, no atinaban con la respuesta que buscaba el jefe. Sigue leyendo

Entran en la recta final

AMADO FUGUET VENTURA

Desde la semana pasada, los gerentes de mercadeo y ventas de la mayoría de las empresas del país han apurado el ritmo de la carrera. Algunos se adelantan y otros quedan rezagados. Los números de los primeros tres trimestres cayeron más allá de lo presupuestado y el mensaje de los gerentes generales, esta vez, ya no es el mismo de los ejercicios anteriores, cuando decían: “Nos ha ido bien en el año, y necesitamos rematar con la temporada de fin de año”. Esta vez ruegan: “Hay que fajarse, tenemos que recuperarnos, muchachos”.

El último trimestre se ha convertido en la gran esperanza y de allí las expectativas que se han creado con las medidas económicas que, a cuentagotas, se han ido anunciando, desde un poco más de liquidez en el mercado hasta una entrega más expedita de divisas para importaciones.

Por dentro, las empresas están buscando mover sus inventarios, reponerlos o estimular más la alicaída producción, para prepararse para la temporada, aunque saben que tampoco será la misma de hace un año y mucho menos la de dos y tres años atrás, cuando el consumo estaba boyante. Esta vez el comprador no tiene el mismo músculo. La presión que reciben los distintos departamentos es mayor. Ya no hay presupuestos flexibles. La consigna es vender más y gastar menos.

La escasez de recursos ha levantado conflictos internos. Pero todos están conscientes de que, si no hay movimiento dentro de las fábricas, los almacenes, o los canales de venta, los resultados serán decepcionantes.

Entran en la recta final, como diría el narrador hípico. Es cuando el jinete mueve la fusta con mayor intensidad. ¿Habrá champaña en el podio?

El liderazgo empresarial en la crisis

AMADO FUGUET V.

Ha pasado un año desde que en septiembre de 2008 estalló la crisis económica mundial. Desde que Lehmann Brothers -la legendaria banca de inversión que por años brilló en los cielos de Wall Street- entró en bancarrota, fueron cayendo, como piezas de dominó, firmas en todo el planeta. La reputación del liderazgo empresarial  entró en entredicho, lo que impulsó cambios en las conductas de los ejecutivos de las compañías.

Desde entonces, los líderes empresariales más eficaces han llevado a la práctica dos tipos de comportamientos categorizados hace más de cincuenta años por investigadores de la conducta de liderazgo en las Universidades de Ohio y Michigan: los orientados a la gente y los enfocados a la tarea.

Los líderes ejecutivos han tenido que emplearse a fondo en revisar sus procesos y estructuras organizacionales, buscar apoyo técnico y financiero, establecer alianzas, diseñar planes de acción y fijar objetivos y metas audaces. Han estado haciendo la tarea.

Nunca como en el último año, los líderes han tenido que bajar de la cumbre y demostrar seguridad y confianza al personal, apoyándolos para disminuir la incertidumbre. Han mostrado orientación a la gente, una clave para no ser tapiados por el lodo de la crisis.

Adicionalmente, han puesto en práctica otro tipo de conducta definida por investigadores escandinavos en los años noventa: la orientación al cambio, comprendiendo el entorno y promoviendo transformaciones internas.

La crisis, en definitiva, ha sido un desafío para el liderazgo empresarial, que ha debido ser eficaz en planificar y dirigir tareas y en orientarse a la gente, pero además, en anticipar y promover el cambio.

Suicidios en la organización

AMADO FUGUET V.

“Esta noche seré la empleada número 23 que se suicida”, decía el e-mail que, momentos antes de lanzarse desde el balcón de su oficina en París, envió a su padre una joven de 32 años que prestaba servicios en la empresa de telecomunicaciones France Telecom. Lo reportaba así París Match. “No acepto la nueva reorganización del servicio. Van a cambiar a mi jefe y para tener al que voy a tener, prefiero morirme”, agregaba.

Eso ocurrió hace dos viernes. Al lunes siguiente, otro funcionario de la misma empresa, en medio de una reunión de trabajo, se clavó un puñal en el estómago, según publicó la prensa. Afortunadamente salvó su vida. Desde 2008, dicen los sindicatos, además de los 23 suicidios, hubo unos 18 intentos.

La alta dirección de FT-que tiene más de 100 mil empleados- tuvo que realizar el martes una teleconferencia con sus 20 mil gerentes para orientarlos en el manejo de potenciales señales de debilidad psicológica entre su personal. Además, contrató psicólogos y psiquiatras externos, incorporó 100 personas a su staff de Recursos Humanos y se crearon comités con los sindicatos para mejorar el clima interno.

La crisis se relaciona en parte con una reestructuración interna y mudanzas de personal. De hecho, esta semana se suspendieron 500 traslados. Además, hay cuestionamientos al trato, según dicen observadores y representantes sindicales. Todo en medio de la crisis económica que ha impulsado el desempleo y la incertidumbre laboral en Europa.

Si es así, sería un caso típico donde la gerencia del cambio ha sido manejada inadecuadamente y donde el liderazgo ha dejado de lado su necesaria orientación a la gente. Su reputación interna y externa ha quedado en entredicho. Un suicidio organizacional.

Incertidumbre y cambio organizacional

AMADO FUGUET V.

Aunque parezca una paradoja, las urgencias del corto plazo y la volatilidad de los escenarios no han opacado el creciente interés de muchas empresas venezolanas  en internalizar en sus procesos  la disciplina de la planificación estratégica.

Alcanzar  la visión y los objetivos estratégicos implica la identificación de iniciativas y proyectos que suponen una modificación en la forma como se venían haciendo las cosas en las empresas. Trátese de un rediseño de la estructura o de los procesos, de una modernización de los sistemas tecnológicos, de un relanzamiento de la identidad de marca, o bien de un programa de fusión o absorción, las organizaciones están introduciendo incesantemente cambios que retan e inquietan a quienes en ellas conviven.

El estrés natural que se presenta cuando se desarrollan estos procesos de cambio se multiplica por las circunstancias del propio entorno. En épocas de estabilidad y bonanza, los cambios generan diversas reacciones, a favor o en contra, dentro de las empresas. Pero en ambientes de constante incertidumbre –como los que vivimos- , la intensidad de estas reacciones es mayor: es bien sabido que a mayor escasez de recursos, se genera mayor conflictividad organizacional.

De allí que la gestión del cambio, en su dimensión humana, esté cobrando  cada vez mayor relevancia en las empresas venezolanas. Descongelar la situación original, redefinirla hacia un nuevo concepto, y luego  instalarlo y congelarlo en el sistema organizacional, requiere el apoyo de especialistas en los llamados “temas blandos” para que las organizaciones puedan desarrollar con éxito estos cambios que imponen las nuevas realidades. Más aún en contextos de turbulencias y sorpresas económicas y políticas.

Desigualdad en estanflación

Amado Fuguet Ventura

¿Qué pasará con la desigualdad si en nuestro país se extiende por mucho tiempo el fenómeno de la estanflación (recesión con inflación)? Esta es la principal pregunta que deberían hacerse en este momento  los responsables de las políticas públicas.

En primer lugar, porque cuando se estanca la economía, el desempleo aumenta. Con ello, se incrementa la competencia entre los trabajadores por mantenerse o por entrar en alguna empresa o institución. Y los menos preparados –generalmente los que más necesitan el puesto- resultan los menos favorecidos. Los ingresos familiares merman, especialmente en los estratos más vulnerables.

En segundo lugar, porque lógicamente al mantenerse altas tasas de inflación –el segundo componente de la estanflación-, las familias de menos ingresos son las más afectadas. Y si en ellas ya hay un impacto generado por el desempleo,  la consecuencia es un incremento notable de la desigualdad.

Si las empresas privadas son acosadas como esquema de producción en un entorno de estanflación, las posibilidades de revertir esta situación de desigualdad se ven limitadas. A los empresarios les irá mal, pero mucho más a los trabajadores, ya que tendrán menos posibilidades de tener empleo estable.

Pero hay algo más. Cuando hay recesión e inflación, quien está desempleado pierde la oportunidad de aprender en la empresa, y tampoco  tiene ingresos para adquirir conocimientos fuera de ella. De esta manera, estará menos preparado para el momento cuando pueda superarse el estado de estanflación en la economía. Y le costará reingresar al mercado laboral en las mismas condiciones que tenía antes de quedar sin trabajo.

La formación: un contenido indispensable en la agenda de los líderes gerenciales


Amado Fuguet Ventura

A contramarcha de los teóricos del liderazgo que valoran el tipo de líder carismático, existe una corriente que considera como verdaderos líderes a quienes logran formar líderes a lo largo de la organización. Y esos líderes tienen una clara orientación a preocuparse y ocuparse de la formación de la gente.

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El reto de la microeconomía

AMADO FUGUET VENTURA

La crisis económica que se ha ido incubando en el mercado local tiene dos componentes. El macro, caracterizado por la caída del PIB, la creciente inflación, el aumento del desempleo y la devaluación implícita del bolívar, como lo han advertido muchos economistas y ha comenzado a reconocer en público el gobierno. Y el micro, que alcanza el comportamiento de los agentes económicos: las empresas, los consumidores, los trabajadores, los ahorristas y los inversionistas.

Ana Julia Jatar, por muchos años profesora de microeconomía, sostiene la tesis de que es justo allí, en el ámbito empresarial, donde está la verdadera bomba. “El riesgo de una crisis microeconómica es una realidad cierta en Venezuela”, ha dicho.

La falta de repuestos e insumos, los problemas sindicales, la prestación deficiente  de los servicios públicos, las nuevas regulaciones, las tomas de empresas, por nombrar algunos factores que inciden en el comportamiento operativo de las empresas, están impactando la productividad y los niveles de producción, sin mencionar el eco que tal cuadro genera  en el clima de las organizaciones.

Es una situación que progresivamente se ha ido adueñando de las agendas de los ejecutivos venezolanos, tanto en empresas privadas como públicas.  Y está exigiendo respuestas  gerenciales en todas las áreas de las organizaciones, desde las operativas, pasando por  las financieras y de mercadeo, hasta las relacionadas con los recursos humanos.

El liderazgo en las empresas está pasando por una dura prueba. Algunos ya han  tirado la toalla. Otros están en cuarentena. Pero también hay quienes se han fajado con sus equipos de trabajo para no sucumbir y seguir creciendo.

Bajo perfil

Amado Fuguet Ventura

Cada vez con más frecuencia, los dueños y altos ejecutivos de empresas que hacen vida en el mercado venezolano, están adoptando una política de bajo perfil público. Cada quien tiene sus razones, muy válidas, por cierto. Sigue leyendo