En una crisis el personal debe estar bien informado

Según una crónica de la Universidad de Wharton publicada por la revista América Economía,el consejero delegado del Morgan Stanley, John Mack, dijo en una conferencia reciente dictada en esa escuela de negocios que la principal lección sobre liderazgo que él dice haber aprendido con la crisis financiera de 2008 ha sido la necesidad de mantener los trabajadores -tanto los de nivel ejecutivo como los menos graduados- bien informados sobre la situación, de manera que comprendan que sus preocupaciones son la principal prioridad de la empresa.

La reseña agrega:

“Tuvimos varias reuniones con las personas, y yo intentaba transmitirles lo siguiente: ‘Voy a explicar lo que está ocurriendo, aquí están los hechos que ustedes necesitan saber: qué es rumor, y qué no lo es”, observó Mack. “En nuestra primera reunión, las acciones de la empresa estaban cayendo después de la divulgación del informe de beneficios. Entonces dije: “Si quieren vender sus acciones, vendan: no vamos a vigilar quiénes están vendiendo y quiénes no. Es preciso que ustedes se sientan cómodos con la situación en que se encuentran”.

Mack sabía que tenía una historia curiosa de guerra que contar vivida desde dentro del bunker de la crisis financiera de 2008, y estaba determinado a contarla. En realidad, él dijo que se sentía libre para revelar detalles exclusivos, ya que buena parte de lo que iba a decir sería publicado en el libro de Andrew Ross Sorkin, reportero de The New York Times.

Morgan Stanley, al igual que otros bancos de Wall Street, estaba fuertemente apalancado con inversiones de títulos respaldados en hipotecas y otras inversiones de alto riesgo. Alrededor de septiembre de 2008, la empresa había reconocido en cerca de US$15.700 millones los préstamos e inversiones de amortización dudosa.

Pero la verdadera mecha de la crisis mundial fue el colapso del rival Lehman Brothers. El viernes, 22 de septiembre de 2008, Mack recibió una llamada de Geithner pidiéndole que fuera a una reunión urgente en Manhattan donde estarían otros ejecutivos financieros importantes para discutir el inminente colapso de Lehman. La limusina de Mack se quedó atascada en el tráfico. Él ordenó entonces al conductor que cogiera el carril bici. “Llegamos allí en cinco minutos. Fue demasiado rápido”, dice él. “Algunos ciclistas nos tiraban cosas”.

Pero cuando Mack llegó al lugar de la reunión, él y los demás líderes de bancos privados se negaron a hacer lo que el Departamento del Tesoro les pedía que hicieran: crear un “banco malo” que se quedara con los llamados activos tóxicos de Lehman Brothers. “Era obvio que el secretario Paulson no tenía capital político para ir a Washington a pedir más dinero después de haber rescatado Freddie, Fannie y Bear Stearns -por eso pidió a Wall Street que lo ayudara. La conversación en torno a la mesa se puede resumir así: ‘Mire, Hank, si hiciéramos lo que usted está pidiendo, ¿qué hará cuando AIG esté en dificultades?’”

Pero la suspensión de pagos de Lehman, anunciada aquel domingo por la noche, el 14 de septiembre, llevó a los mercados a una espiral descendente y acabó con la confianza del consumidor en las empresas financieras, inclusive con la confianza que él tenía en Morgan Stanley.

Irónicamente, el banco continuaba siendo rentable. Mack y otros ejecutivos habían decidido adelantar el informe trimestral de beneficios de la empresa en un día, para aquel martes por la tarde, pero la decisión no tuvo prácticamente ningún impacto positivo.

Bromas y monitores de presión sanguínea. En el peor momento de la crisis, Mack dijo que intentó transmitir un aura de confianza y buscó rebajar la tensión con humor. “Todo lo que sé es que no podía dejar que mis empleados se dieran cuenta de lo preocupado que estaba. Creo que ellos nunca lo percibieron. Intenté, muchas veces, rebajar la presión ante lo que estaba sucediendo”.

Mack tenía un medidor de presión sanguínea en su mesa  que él y otros ejecutivos usaban en broma en los momentos más críticos (es verdad que un ejecutivo tuvo que ser llevado al hospital porque su nivel de estrés era demasiado alto). Cuando un compañero le comentó, en una ocasión, que estaba molesto porque su familia insistía en comer frente a él sabiendo que estaba en ayuno aquella semana a causa de una festividad judía, Mack mandó entregar una pizza en su casa cada hora durante siete horas seguidas. “Él me dijo que la empleada estaba encantada con la idea”.

Según Mack, las conversaciones estimulantes, las reuniones abiertas y las bromas fueron esenciales para que su empresa venciera la crisis. Su evidente preocupación por los empleados fue fundamental en el enfrentamiento cada vez más fuerte que tuvo con Paulson, Geithner y Bernanke, añadió. “Discrepé con ellos, pero no estoy molesto. Su trabajo es proporcionar estabilidad financiera, mientras el mío es proteger la empresa y hacer que funcione. No fue bajo ni cruel, sólo fue algo práctico. Ellos hicieron un trabajo excelente”.

Finalmente, Mack les dijo: “Tengo el mayor respeto por los tres, lo que hacen por este país sólo lo haría un patriota. Pero yo tengo 45.000 trabajadores. Por eso, no haré lo que me piden”, dijo Mack en referencia a la oferta de US$1 de JPMorgan Chase. Y colgó el teléfono.

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