Tremendo carro

Amado Fuguet

La tertulia en los pasillos de las concesionarias  de vehículos es intensa en estos días. A la escasa disponibilidad de unidades para ofrecer al público, se sumaron los anuncios de regulaciones para la comercialización y la devolución de dinero en casos donde se haya vendido por encima de los precios sugeridos.
El tema entre los vendedores y personal administrativo de los detales es el mismo que desde principios de año ocupa a los trabajadores de las ensambladoras. ¿Recortarán los puestos de trabajo? ¿Cerrará la empresa?
Muchos de los dueños y gerentes de los centros de venta de automóviles han ofrecido al personal esperanzas  de que los meses por venir sean mejores, aunque siempre aclaran que nada podrá parecerse a los momentos de grandes colocaciones de carros.   La bonanza de los últimos tres años no es repetible.
Otros han sido más francos. “Hay que prepararse para lo peor pues las condiciones del negocio han cambiado, y se lo estamos comunicando a la gente que trabaja con nosotros”, nos comentaba uno de los socios de una cadena de concesionarios.
Hay quienes están reforzando  sus departamentos de repuestos, talleres, pintura y servicios postventa,  que aunque también tienen el impacto  de la escasez de piezas y productos, garantizan  una demanda permanente derivada del  crecimiento del parque automotor registrado en los últimos años.
Lo cierto es que este sector que genera al menos 50 mil empleos también transita por un camino escabroso, al igual que otras áreas de la economía. Al motor cambiario le pistonean las bujías y la vía libre ahora está llena de alcabalas. En estos casos, el freno sustituye al acelerador.

De la tierra a la luna

Uno de los ejemplos clásicos para comprender el término gerencial “Visión” es la frase que en 1961 pronunció el entonces presidente de EEUU, John F. Kennedy: “Antes de que finalice la década, llevaremos el hombre a la luna y lo regresaremos a salvo a la Tierra”.

El 20 de julio de 1969 –hace hoy 40 años-  los astronautas del Apolo 11 cumplieron la aspiración visionaria de Kennedy, una misión que combinó en forma maestra planificación y ejecución.

El Programa Apolo ha sido considerado  uno de los acontecimientos tecnológicos y organizacionales de mayor significación del siglo pasado. Seis misiones tuvieron el objetivo de llevar astronautas a la Luna ysólo una no pudo hacerlo: Apolo 13, en 1970. El reto de Kennedy implicaba un doble objetivo: uno, posar al hombre en la Luna, y dos, regresarlo a salvo a La Tierra. En el caso del Apolo 13, el primero de estos objetivos fue fallido. Pero el segundo fue dramáticamente exitoso, con una serie de episodios que salvaron la reputación de la organización a cargo: la NASA.

El fracaso inicial se convirtió en una hazaña que después sería inmortalizada por una de las películas más revisadas por la academia gerencial: Apolo 13, protagonizada por Tom Hanks (Jim Lowell, comandante de la nave) y Ed Harris (Gene Kranz, jefe de la sala de control).

“Houston, tenemos un problema”, dijo uno de los tripulantes, tras lo cual dos equipos de trabajo bajo un esquema participativo, de liderazgo, toma de decisiones, creatividad y comunicación, dejaron lecciones sobre cómo abordar una crisis. Herramientas indispensables para la gerencia que hoy necesita poner pies sobre la tierra.

DE LA INCOMUNICACIÓN A LA ESTRATEGIA

AMADO FUGUET V.

BUSINESS VENEZUELALos procesos de comunicación interna tienen diferentes enfoques en las organizaciones. Desde el punto de vista de su contribución al logro de las estrategias planificadas por las empresas o las instituciones, pueden identificarse cuatro niveles bien diferenciados por su madurez.

Estas cuatro niveles, de menor a mayor,  pueden ir lográndose en la medida que hay una simbiosis entre en liderazgo de la organización y los profesionales que conocen las mejores prácticas para planificarlos, ejecutarlos y auditarlos. Es una responsabilidad totalmente compartida, especialmente en los niveles superiores. Sigue leyendo

Reputación integral

AMADO FUGUET VENTURA

Los escenarios ante los cuales se encuentran las empresas venezolanas las han obligado a estructurar acciones preventivas que resguarden su reputación con los diferentes actores que tienen que ver con ellas.

En el pasado, el mayor cuidado se concentraba en mantener una sólida imagen ante clientes, acreedores y accionistas. Las empresas ahora tienen igual cuidado en cuidar su reputación ante otros grupos con los cuales interactúan: la comunidad, los reguladores, los aliados, los proveedores y, muy especialmente, los actores internos: gerentes, supervisores y trabajadores.

La buena reputación ante los actores que participan directa e indirectamente en los procesos internos es de especial importancia. No sólo porque son ellos los que garantizan la continuidad operativa de las organizaciones y la ejecución de proyectos estratégicos, sino además porque son los principales voceros ante los clientes y ante la sociedad. A mayor reputación interna, mayor compromiso para mejorar la productividad, y mayor identificación con la propia empresa.

En la situación actual, esto es un verdadero desafío. La conflictividad laboral, la ideologización de los sindicatos, la caída en las ventas, el encarecimiento de los costos de producción y ventas, así como la multiplicación de controles por los órganos reguladores; no hacen sino poner en riesgo las sanas relaciones con los actores de cada negocio, y especialmente con los trabajadores. De allí la importancia de tomar acciones preventivas que atiendan esta situación especial y preserven la reputación integral.