Comunicadores corporativos

AMADO FUGUET VENTURA

Como buenos periodistas, los comunicadores corporativos escudriñan el entorno de las entidades con las cuales colaboran y evalúan el impacto que en ellas pudieran tener los temas que ocupan a la opinión pública. Monitorean las posiciones de los actores clave sobre asuntos de interés para la organización, analizan las jugadas y movimientos en los mapas de poder, y vigilan los pasos de la competencia y los reguladores.

Se ocupan de comprender el clima interno, las relaciones de los diferentes grupos que hacen vida en las organizaciones, el comportamiento de los líderes, la gerencia media, los supervisores y los trabajadores.

Participan en la definición de las estrategias, o buscan interpretarlas e impulsar su comprensión entre quienes hacen vida en la empresa, primero, y entre los demás actores con intereses en ella, después. Definen los mensajes fundamentales y ponen a funcionar plataformas de medios, canales y programas que permitan orientar, informar, motivar y escuchar. Propician que el liderazgo se involucre y cominique con un alcance interactivo y no sólo divulgativo. Se inmiscuyen en los procesos operativos y actúan como agentes del cambio organizacional. Tienen una clara orientación al cliente interno y externo.

Buscan que sus organizaciones se vinculen a las comunidades, la sociedad, los gremios y las instituciones. Colaboran con sus colegas de los medios. Defienden valores y principios éticos en el ejercicio de su profesión. Sobre todo, nunca pierden su condición de reporteros, por lo que comunican con base en hechos. Para los buenos comunicadores corporativos, la imagen y la reputación se edifican sobre bases sólidas. La palabra no basta.

El desafío de las comunicaciones internas

AMADO FUGUET V.

Las empresas en Venezuela han comenzado a comprender que su reputación no se basa exclusivamente en su actuación ante sus clientes, los medios de comunicación social, los órganos reguladores, la comunidad o los inversionistas.
Las organizaciones también deben resguardar, tal vez con mayor celo, una buena reputación ante los actores que participan directa e indirectamente en los procesos internos. Al fin y al cabo, son ellos los garantes de la reputación externa, tanto por su actuación ante el público, como por los mensajes que puedan transmitir en relación con la organización donde trabajan.
Estos públicos internos están constituidos por dos grupos: los directos, como el personal, las organizaciones que le representan –sindicatos y gremios-; y los indirectos, como las familias de los trabajadores, los canales de venta y distribución aliados, e incluso los proveedores clave que participan o hacen vida en las empresas.
Dentro de esta complejidad interna, la actual circunstancia del entorno ha venido retando a la gerencia para consolidar una adecuada comunicación con el público fundamental: los trabajadores. No es para menos: el ambiente organizacional se ha visto conmocionado cada vez más por la conflictividad laboral y la politización e ideologización de los sindicatos, así como por los efectos de la crisis económica internacional, la caída en la actividad económica nacional, la inflación, las restricciones cambiarias, la proliferación de nuevas leyes que impactan a las empresas y las intervenciones del Estado en las compañías.
De allí surge la necesidad de establecer estrategias y programas de comunicación interna que permitan a las empresas lograr compromiso e identificación de la gente con la organización, esta vez no sólo para el logro de los objetivos del negocio establecidos en los planes de corto, mediano y largo plazo, sino también para que se produzca una cohesión que permita coordinar esfuerzos ante el entorno ya enunciado.
Es, tal vez, el mayor desafío que tienen las empresas en la actualidad. Y no sólo en Venezuela, sino también en el mundo entero, donde las crisis en los bancos, las industrias, el comercio y los servicios, ha generado una demanda de comunicación interna por parte de la gente que forma parte de ellos, y ha hecho que este proceso se haya incorporado cada vez más dentro de la agenda estratégica de las organizaciones.

PUBLICADO EN LA REVISTA BUSINESS VENEZUELA / JUNIO 2009

Fusiones y talentos

AMADO FUGUET VENTURA

La ola de fusiones bancarias que ya está comenzando a tomar fuerza en el mercado financiero venezolano abre nuevos desafíos para los gerentes de las entidades involucradas.

Además de la compatibilización de los balances financieros, de los sistemas tecnológicos y de los modelos de negocios, los protagonistas de estos procesos tendrán que considerar con mucho cuidado la forma como se desarrollará la “fusión de talentos”.

En unos casos más que en otros, las diferencias de culturas corporativas y estilos gerenciales de los bancos saldrán a flote, lo que podría desencadenar movimientos de poder internos que deberán ser manejados sabiamente por quienes liderarán los procesos de unión institucional, para evitar focos de resistencias.

No sólo en las capas gerenciales surgirán posiciones e intereses encontrados. Suele ocurrir que aguas abajo se generan expectativas y temores por el impacto de la fusión. Más aún si la forma en que ésta se produce es producto de una adquisición, donde quienes compran vienen a tomar las riendas.

En estos casos, el factor clave es la coordinación que debe promoverse entre los grupos de trabajo –el de comunicaciones entre ellos- de las dos entidades que van a ser objeto de la fusión. Uno de los errores frecuentes, y por supuesto muy dañino, es la concepción –y ejecución- del plan de comunicaciones sólo desde la perspectiva de la parte tomadora, pues no considera las realidades culturales de la empresa objeto de la transacción.

El secreto está en partir de un paradigma convergente, para evitar que se produzcan traumas y pérdidas de talentos valiosos para la organización que nace de la fusión.

¿Se salvará la empresa?

AMADO FUGUET VENTURA

¿Tiene futuro la empresa? ¿Hay un plan para afrontar el entorno? ¿Nuestros líderes están preparados? Estas son las preguntas que se están haciendo los empleados de compañías en todo el mundo. En unos casos por el impacto de la crisis económica. En otros por el efecto de las regulaciones. Y en el ámbito de las organizaciones venezolanas, además, por el entorno adverso a la empresa privada.

Lo que está ocurriendo es que las respuestas no han sido satisfactorias. El liderazgo gerencial está fallando, bien porque no tiene las respuestas, bien porque no las han comunicado, o bien porque no han comunicado las razones por las cuales no las tienen.

La más reciente evidencia la acaban de publicar en Londres Financial Dynamics, una agencia especializada en comunicaciones con los inversionistas, y la encuestadora YouGov. Según un sondeo que realizaron entre trabajadores administrativos de diversas empresas británicas, sólo el 15% de los encuestados consideró que su empleador había informado sobre la estabilidad laboral “muy bien”, y un 37% manifestó que la comunicación había sido escasa o inexistente.
Aunque un 81% de los trabajadores aspira que estos asuntos sean tratados cara a cara por la gerencia, esa expectativa se ha cubierto en menos de la mitad.

En investigaciones y consultas que hemos realizado  con colegas que trabajan en gerencias de Comunicaciones o de Recursos Humanos de diversas empresas venezolanas, los resultados son similares.

Ante lo que está ocurriendo en el entorno, los trabajadores se preguntan si la empresa se salvará de la crisis o de una intervención. Los gerentes tienen el desafío de buscar las respuestas y compartirlas con sus colaboradores. Sean buenas o malas. La gente sabe, naturalmente, que su suerte está ligada al futuro de su organización.

El drama del superviviente

AMADO FUGUET VENTURA

En el mundo organizacional uno de los traumas más socorridos por los psicólogos es lo que se denomina el “síndrome del superviviente”. Es lo que están viviendo en el mundo entero los trabajadores que permanecen en la empresa después de los recortes de personal consecuencia de la crisis económica. Se produce un efecto que puede ir desde el sentimiento de culpa, hasta una especie de luto y nostalgia por la falta de aquellos que hasta ayer fueron sus compañeros de trabajo y pasaron a engrosar la lista de desempleados.

Los líderes buscan, entonces, fórmulas para que este estado de ánimo sea superado, ya que la productividad, justo cuando más se necesita, cae a sus niveles más bajos. Es un momento de gran tensión, pues además se sobrecarga el trabajo. Y esto se convierte en una dura prueba para la gerencia, ya que su presencia en la empresa debe ser más visible que nunca. Los colaboradores de los líderes requieren de una comunicación interpersonal más frecuente y efectiva y una orientación sobre el futuro, una rutina necesaria incluso en épocas normales pero poco frecuente.

Pero el síndrome, según algunos psicólogos industriales,  puede dar paso a un drama permanente si no desaparecen las causas por las cuales se han producido los recortes de personal. Los sobrevivientes sienten ahora temor a perder también su trabajo. Incluyendo a la propia gerencia, que corre el riesgo de caer en parálisis o estrés excesivo.

En nuestro país, ya se observan estos síntomas en la medida en que hay recesión, restricciones o intervenciones. Ya varias empresas comienzan a cerrar temporal o definitivamente  y otras pasan a otro estatus de propiedad. Muchos empleos se van y otros se quedan. Pero el drama permanece.