Incertidumbre. Sí, eso es lo que abunda en cualquier organización que está a las puertas de un cambio de dueño o de gerencia. Ocurre en cualquier empresa privada o pública. Es normal e inevitable. Vendrán nuevas autoridades, y con ellas, muy probablemente una redefinición de las prioridades del negocio, de las políticas y normas, del estilo de liderazgo y, lo más relevante, de las relaciones con el personal.
Si a eso se agrega que la adquisición conlleva asuntos políticos, ya no sólo habrá incertidumbre. El temor a perder el trabajo se instala en el ambiente. Hay más. Cuando se trata de un banco, más que en cualquier otro tipo de empresa, la gerencia, entre otras interrogantes, se pregunta: ¿Cómo reaccionarán los clientes?
Todo este cuadro es un gran desafío gerencial. Tanto para quienes entregan como para quienes reciben. La idea es que se produzca una transición sin mayores traumas. Más aún si ésta es producto de un acuerdo, digamos que amistoso.
Lo más elemental lo dice el sentido común: las partes establecen comités de enlace por un plazo prudencial para que se produzca una transferencia de conocimiento sobre los procesos clave de la organización. Y los líderes de ambos grupos colocan a la comunicación interna como una de sus prioridades. Asumen un rol protagónico presencial que permita a la gente despejar dudas, aminorar temores y espantar miedos.
Estas dudas, temores y miedos no sólo se manifiestan en los pasillos del edificio sede, en el barcito de la esquina o en el comedor de la casa del empleado. También se expresan en la postura corporal y en los gestos tensos de los gerentes y ejecutivos de cuenta en cada agencia. Los clientes perciben el nivel de stress. Escudriñan, más que por curiosidad, simplemente por cuidar sus reales. Ellos también sufren de incertidumbre. No quieren ver la toma de la Bastilla en su banco.
Columna
Fuguet Comunicación y Cambio 