Banco en transición

Incertidumbre. Sí, eso es lo que abunda en cualquier organización que está a las puertas de un cambio de dueño o de gerencia. Ocurre en cualquier empresa privada o pública. Es normal e inevitable. Vendrán nuevas autoridades, y con ellas, muy probablemente una redefinición de las prioridades del negocio, de las políticas y normas, del estilo de liderazgo y, lo más relevante, de las relaciones con el personal.

Si a eso se agrega que la adquisición conlleva asuntos políticos, ya no sólo habrá incertidumbre. El temor a perder el trabajo se instala en el ambiente. Hay más. Cuando se trata de un banco, más que en cualquier otro tipo de empresa, la gerencia, entre otras interrogantes, se pregunta: ¿Cómo reaccionarán los clientes?

Todo este cuadro es un gran desafío gerencial. Tanto para quienes entregan como para quienes reciben. La idea es que se produzca una transición sin mayores traumas. Más aún si ésta es producto de un acuerdo, digamos que amistoso.

Lo más elemental lo dice el sentido común: las partes establecen comités de enlace por un plazo prudencial para que se produzca una transferencia de conocimiento sobre los procesos clave de la organización. Y los líderes de ambos grupos colocan a la comunicación interna como una de sus prioridades. Asumen un rol protagónico presencial que permita a la gente despejar dudas, aminorar temores y espantar miedos.

Estas dudas, temores y miedos no sólo se manifiestan en los pasillos del edificio sede, en el barcito de la esquina o en el comedor de la casa del empleado. También se expresan en la postura corporal y en los gestos  tensos de  los gerentes y ejecutivos de cuenta en cada agencia. Los clientes perciben el nivel de stress. Escudriñan, más que por curiosidad, simplemente por cuidar sus reales. Ellos también sufren de incertidumbre. No quieren ver la toma de la Bastilla en su banco.

Columna

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Gerentes regionales a prueba

AMADO FUGUET VENTURA

En el interior la recesión está llegando más rápido que en los grandes centros urbanos. Especialmente en zonas donde la economía local está atada casi exclusivamente al  gasto de empresas y organismos públicos o de gobiernos regionales y municipales. O aquellas donde la actividad portuaria o marítima es el eje dinamizador.

En ellas, a la mayoría de los empresarios les tocó en los últimos años sacar provecho de la era del auge petrolero. Había demanda. Surgieron emprendedores. Y los que ya estaban activos crecieron y generaron empleos. Les tocó gerenciar oportunidades.

Ahora tienen abultadas cuentas por cobrar. Quienes tenían movimiento portuario ven menos barcos en el horizonte.  En las tiendas suena menos la caja registradora. Los proveedores  fallan porque no tienen mercancía.  Los contratos por servicios disminuyen.

La actitud gerencial frente a esto no es homogénea. Hay quienes esta incertidumbre los agobia y los paraliza. No es para menos. Pero hay otros que están redefiniendo estrategias y tácticas para mantenerse vivos, e incluso reorientar negocios, con la esperanza puesta a futuro.

Gerencian la crisis o se preparan para ella. Aplican el librito: recortan gastos no relevantes, manejan estrictamente inventarios y gestionan acuerdos con deudores y acreedores. Pero también actualizan sus planes y buscan nuevas formas de mercadeo y nichos de actuación. Y sobre todo, fortalecen al equipo de trabajo que requieren para este reto. Demuestran  su liderazgo ante sus colaboradores: se comunican con ellos, les explican el impacto del entorno y las líneas de acción frente a la coyuntura, y les aclaran las dudas sobre la natural incertidumbre que surge en estas circunstancias. Para ellos no es el momento de apagar la luz. Aunque prendan velas a los santos.

Como vaya temblando, vamos viendo

AMADO FUGUET VENTURA

“¿Qué hacemos si tiembla de nuevo y se afectan nuestras actividades?”, se preguntaba el lunes el gerente de una procesadora de alimentos en Aragua, cuando iba en su auto rumbo a su oficina luego del madrugonazo telúrico que lo levantó a él y a su familia en su casa de La Victoria.

La cuestión se instaló esta semana en la agenda de muchas organizaciones. Un asunto que ya ha relevancia en el ámbito corporativo mundial. La furia de los elementos (agua, viento, tierra y fuego) se ha ensañado en los últimos años: huracanes, tsunamis, inundaciones y deslaves, terremotos, incendios forestales. Los fenómenos naturales han puesto en guardia a la gerencia.

En países con las cuatro estaciones bien definidas, las empresas han acumulado experiencia en prepararse para los cambios climáticos, ahora exacerbados producto de lo que Al Gore ha denunciado como “una verdad incómoda”: el calentamiento global.

En nuestro caso, la cultura del riesgo ante desastres naturales no está arraigada. Y justamente por ello la gente, en su mayoría, este lunes no sabía que hacer. En cualquier ámbito: instituciones públicas, escuelas, vecindario, familia y empresas.

Los gerentes saben que hay, por lo menos, tres categorías de empresas: las que no tienen planes de contingencia, las que los tienen pero reposan en un estante, y las que lo tienen, lo actualizan y los practican permanentemente.

Los planes empresariales de contingencia más efectivos son los que resguardan, primero, a la gente y, después, a los activos. Son aquellos donde el personal sabe qué hacer y cómo comunicarse efectivamente. No sólo dentro de la organización. También cumplen una misión responsable y pedagógica ante la comunidad y las familias. En ese caso, el improvisado Eudomar Santos no estaría en la nómina.

Los temblores siempre ejercen su derecho a réplica.

Pandemia laboral

Amado Fuguet V.

Menudo problema el que tienen ante sí los presidentes y gerentes generales de las compañías: un ambiente laboral impreciso, explosivo y que incluye escenarios que van desde la intervención de la administración hasta el cambio en la condición propietaria.

Hasta ahora los conflictos han tenido más repercusión en las empresas y organismos estatales: más del 80% de los conflictos registrados en lo que va de año se han dado en el sector público,  donde los trabajadores tenían expectativas mayores creadas ante el otrora vistoso arcoíris petrolero y su mítico tesoro repleto de oro. Ahora el fisco no cuenta con fondos suficientes para cumplir todos los compromisos laborales.

Pero el virus se puede expandir con grado de pandemia al territorio privado, donde ya la fiebre y los dolores de cabeza han puesto en cama a varios sectores, como fue el caso de  las ensambladoras automotrices en el primer trimestre.

¿Las causas de esta peste? Apenas se han visto los  primeros síntomas. Pero las razones son varias y complejas. Entre ellas: el efecto en cadena que se deriva del estornudo laboral del sector público, la propia recesión económica mezclada con inflación, los conflictos entre sindicatos, y la incertidumbre que se produce ante los cambios legales que están por venir: las leyes del Trabajo y de Propiedad Social e incluso el Código de Comercio.

“¿Qué hacemos?”, le preguntan cada semana los presidentes de las empresas a sus gerentes de Recursos Humanos. Las recetas que están dando son diferentes. Y no todas se reducen al asunto ineludible de la compensación salarial y los beneficios económicos, bandera predilecta de los sindicatos. Tampoco se concentran exclusivamente en el fortalecimiento de las relaciones con los líderes sindicales, recomendación no menos indispensable a pesar de los anticuerpos creados.

Lo que empiezan a manejar varias empresas son estrategias relacionadas con una mayor compenetración de la gerencia con los equipos e individuos que hacen vida en las organizaciones. Ya no es un asunto exclusivo de los vicepresidentes de Gestión de Gente-como ahora se denomina al área de recursos humanos. Implica una participación de todo el cuerpo gerencial, apoyado en procesos comunicacionales efectivos con el personal.

Aquellas empresas que han cosechado climas organizacionales basados en el respeto mutuo y el diálogo entre la dirección y el personal, tienen más espacio para actuar. Es más probable en ellas el compromiso y la identificación, variables que impulsan la operación y el logro de objetivos. Y representan una vacuna más efectiva ante los embates del entorno.

Pero en aquellas empresas donde existe una brecha crítica, una distancia vertical y horizontal entre los miembros de la organización, los gerentes han comenzando a percatarse de que hay que acudir a la sala de emergencia. El desarrollo del personal, la equidad y la apertura  interna, entran en juego. La gente, ante las realidades del entorno, necesita orientación, información, motivación y ser escuchada. En este caso el tapabocas es dañino para la salud.